"Bloguista" em férias

Minha Aldeia

Minha aldeia é todo o mundo
Todo o mundo me pertence.
Aqui me encontro e confundo
Com gente de todo o mundo
Que a todo o mundo pertence.
(António Gedeão)

(Croácia - Sebastião Salgado)

“Minha aldeia é todo o mundo”
Regresso em Setembro,
Bom dia futuro.

Ernst Schade 2

Guiné-Bissau 2004

Gestores ou Líderes?

O Gestor .......................... O líder

Administra.........................Inova
È uma copia........................É um original
Mantém.............................Desenvolve
Centra-se nos sistema............Centra-se nas pessoas
Baseia-se no controlo.............Inspira confiança
Visão de curto alcance............Visão de longo alcance
Pergunta como e quando.........Pergunta o quê e porquê
Desperto para a base.............Desperto para o horizonte
Imita...............................Origina
Aceita o status quo...............Desafia o status quo
Obedece sem questionar....... Obedece mas pensa
Faz as coisas correctamente.....Faz as coisas certas
Recebe formação..................Aprende
Operam “dentro” da cultura......“Criam” a cultura

Segundo "Warren Bennis"

Ernst Schade

Ernst Schade é

Holandês;
Engenheiro Agrónomo;
Fotografo;
Antigo cooperante em Moçambique;
Apaixonado por Portugal e por uma portuguesa (minha amiga);
Homem de uma enorme sensibilidade, etc, etc...
e meu amigo.

Viajou recentemente (em trabalho de recolha fotográfica) à Guiné Bissau.

Estas são algumas das suas fotos

Serviços de Valor Acrescentado

Pós-Distribuição

Tradicionalmente os serviços dos CTT começavam na “aceitação” e acabavam na “distribuição”.
Posteriormente pensou-se, e bem, que era necessário iniciar o processo mais a montante – entrar “dentro” da casa do cliente.
Inicialmente surgiram o apoio à expedição com pré-tratamento
Posteriormente foram criados serviços de “finishnig” – operações integradas de produção de correio sendo uma forma inteligente de garantir tráfego para a nossa empresa.

Foi uma estratégia bem pensada e que ainda está em consolidação nomeadamente com a recente aquisição da empresa MAILTEC.

No entanto “atacado” o problema a montante há que actuar a “jusante”.

Há muitas empresas de grande dimensão que têm serviços internos de correio – temos que nos posicionar para executar este serviço.

Quando distribuímos o tráfego para grandes empresas estas posteriormente têm que efectuar uma separação por áreas, departamentos, etc., etc.

Podemos dizer que o serviço de “correio” não acaba à porta da casa do cliente...

Os CTT deveriam posicionar-se para captar este serviço – pois muito dele poderia ser efectuado automaticamente nas máquinas de divisão de correio

Um silêncio que acaba

Amigo Agostinho Santos Silva

O teu silêncio não me estava a desiludir... nada disso...
O teu silêncio era ruidoso...
Ruidoso... porque fazias falta...
Fazes falta...
Quem gosta de ti sente sempre a tua "ausência”...

À tua espera tenho este ramo de cravos vermelhos do Amadeu de Sousa Cardoso..

e um pedido:
Lê os posts que entretanto foram colocados... pois já há muitos temas para discussão

Infelizmente não tiveram muitos comentários – e alguns dos posts eram altamente polémicos
É um tema para discussão: "Porque será que nós somos assim tão passivos"?

foram lançados diversas temas para discussão, dos quais realço:
- marketing
- a “raposa e as galinhas” do Albano
- os “Figos”
- temas de qualidade
- Recursos Humanos - liderança
- Inovação, motivação e conhecimento
Mas também
- TGV e OTA
- Soares e Alegre
- os atentados em Londres

também se poderia falar da Palestina
e da paz que nunca mais chega

falou-se também
- da fome,
- da exploração,
- da repressão,
etc.



e em todos estes temas tu tinhas (tens) espaço

Bom dia futuro
1 abraço amigo

A minha primeira intervenção no Correio-Mor

Uns meses depois do arranque do “Correio-Mor”, e apesar de o meu nome estar lá em cima, do lado direito, entre os animadores, só agora escrevo o primeiro post. Foi um longo período de ausência, eu sei, mas a verdade é que a minha cabeça andava por outros sítios: foram as férias, foi a mudança de trabalho e de local de trabalho (agora estou em Alfragide, na DSTS, no Grupo Mailtec), foram novos colegas e foram, sobretudo, desafios novos.

Não tenho bem a certeza, mas parece-me que o Campos me chegou a dizer, há uns tempos, que o meu silêncio o estava a desiludir um pouco. Vocês, que o conhecem, sabem bem que ele me poderia ter dito isso. E os que me conhecem sabem também que o mais provável é que, no lugar dele, eu tivesse sentido o mesmo.

A verdade é que só agora cheguei. Não será um grande acontecimento para o nosso blogue, mas prometo que vou dar o meu melhor para tentar animá-lo: ora intervindo nos debates que por aqui vão passando, ora lançando pistas para alguns debates que me parecem necessários. E um deles, que me interessa muito, é o que se relaciona com aquilo a que poderíamos chamar “novo correio”.

Não, não penso que o “novo correio” vá ser, por si só, a salvação da nossa Empresa. Porque não tenho dúvidas de que os CTT só se afirmarão como empresa de referência do “novo correio” se o mercado e as pessoas em geral os considerarem como a sua “empresa de confiança”, que trata o correio “velho” com um respeito, com uma qualidade, com um sentido cívico e com uma preocupação social acima de toda a suspeita. Mas reinventar o correio é absolutamente indispensável. Não é uma condição suficiente mas é uma condição necessária para que os portugueses possam continuar a olhar para os seus CTT com aquele sorriso a que, pelo menos até há alguns anos, nos habituaram, porque estão perante uma empresa que encontra soluções para muitos dos seus problemas.

Os CTT, e Portugal também, precisam disso. Como vamos fazê-lo, todos nós, e que formas poderá assumir o correio do futuro, são questões que merecem ser amplamente discutidas. Pela minha parte tenciono dar, proximamente, uma primeira contribuição.

POST@L

1- Quotas de Mercado: Como calculá-las em Portugal?

Fala-se muito em Quotas de Mercado nas Empresas onde a concorrência é mais pressionante - por exemplo,quando trabalhava no MKT da actual cttExpresso éramos constantemente avaliados pela "queda" ou "subida" da Quota. Também nos Relatórios da Anacom sobre o Sector Postal essa terminologia aparece com laivos de recorrência nos últimos anos.

Por isso abro aqui um Fórum sobre esta matéria, reservando alguns Posts (depois das Férias) para análise de alguns detalhes mais técnicos, com relevo para a Grande Questão: Serão fiáveis os números que nos apresentam?

Como "Pontapé de Saída" para este assunto refiro-me ao cálculo das Quotas de Mercado.
Conheço duas ou três opções, isto a fazer fé no muito que tenho lido sobre o assunto e em mais de 25 anos de prática a desenhar Estudos de Mercado.

Não considero (nem de perto nem de longe) que sou "dono" da verdade absoluta em relação a esta matéria, pelo que até agradeço a quem queira trazer mais elementos para esta análise.

Aqui estão os métodos mais utilizados:

a) Criar uma Associação Profissional que reuna as empresas do ramo que se pretende analisar e cometer-lhe a responsabilidade do tratamento dessa informação de gestão (obviamente manipulação dos Balanços e Contas de Exploração dos associados) . A Associação garante a confidencialidade e a fiabilidade dos dados, e entrega a cada Sócio, uma ou duas vezes por ano, relatórios com a hierarquização da respectiva posição no Ranking (em números relativos) do Sector.
Muito pouco praticada , ainda, em Portugal, é no entanto esta a forma mais credível e espalhada de obter Quotas de Mercado nos Países mais desenvolvidos, com relevo para os USA. Em Portugal são exemplos a ACAP (automóveis) e a Grande Distribuição.

b) Fazer um desenho de processo amostral sobre o sector em causa, que inclua
1- Desk Research ao nível da informação publicada em jornais e revistas de referência
2- Consulta dos dados públicos sobre a actividade, em organismos governamentais, associações de Classe, sindicatos, etc...
3- Análise Cliente -Mistério dos principais Operadores, Clientes destes e Fornecedores.
Sai muito caro para ser bem feita , já que necessita de quase um ano de preparação e execução, uma vez que há necessidade de documentar muito bem todos os passos do estudo. Que eu saiba, nunca se fez no nosso país com a amplitude que eu entendo que deve ter.

c) Por fim, não ilegal mas - no mínimo - pouco ética, partir para uma análise de Mercado "disfarçada" de estudo universitário sobre o Sector.
Por estranho que pareça, este método utiliza-se com alguma frequência em Portugal.

Como Contratar Recursos Humanos que tragam Valor Acrescentado?

Com as minhas desculpas por ser em inglês, mas também com a devida vénia aos autores, cito a seguinte passagem do Livro "Winning the Service Game" um dos meus "livros de cabeceira" desde que fui Key Account Manager nos CTT:

"Experienced leaders know that how someone’s qualifications look on paper isn’t necessarily how they will perform on the job. Skills can be developed, attitudes are more difficult.

Southwest Airlines’ hires for attitudes.

"We’ll train you on whatever it is you have to do,
but the one thing Southwest cannot change in people is inherent attitudes."

Perhaps he shared a flight with Paul Dickson who suggests:
"Never try to teach a pig to sing.
It wastes your time and it annoys the pig.“


When hiring, refer to your vision and ask: What kind of people will we need to accomplish our vision?"

São estas palavras que nos devem pôr a pensar quando estamos no processo de escolha de novos colaboradores...

Quantas vezes, de facto, as tomamos em atenção?

O Trabalho

Numa empresa de mão de obra intensiva, é normal, é natural que existam trabalhadores com diferentes características:
- novos ou menos novos
- fortes ou fracos
- altos ou baixos
- dinâmicos ou passivos
- saudáveis ou com alguma doença
- com ou sem problemas
etc, etc.

As pessoas não são máquinas;
- não são todas iguais
- não reagem da mesma forma perante idênticos estímulos.

Errado é pensar que seria bom, desejável ou possível que trabalhadores “não perfeitos” fossem substituídos por "homens ideais", "puros" e "saudáveis a 100%"... pois, para além de ser uma atitude "nazi", esses... não existem...

A riqueza da gestão de Recursos Humanos está também em:
- gerir a diversidade
- reorganizar o "processo" em função das condições existentes...

POST@L

Nova Estrutura - Comentário dos nossos Leitores

Aqui vão umas palavras do Colega e Amigo Carlos Vaz sobre esta "renovação Estrutural nos CTT":

Recém chegado de férias fui surpreendido com o anúncio de uma nova Estrutura.

Parafraseando o caríssimo Dr. Raúl Moreira "...é um raio de Sol neste dia tão triste e escuro..." já que, para mim, a noite escura durou três longos anos!

Agora só nos resta seguir em frente. A esperança voltou a mostrar as suas asas, ainda com mais força e garra.

Finalmente vamos voltar a poder exercer o direito a trabalhar, dando o melhor de cada um de nós a esta empresa, da qual tanto gostamos.

Apoiado Amigo! Vamos mesmo a isto!!

Qualidade e Reclamações: Onde devem estar?

Esta discussão levantada por vários Posts do Acc. Campos faz todo o sentido neste momento em que se discute a micro-estrutura das diversas Direcções dos CTT-Correios.

Aqui vai, portanto, "mais uma acha para esta fogueira":


Teoricamente defendo que a monitorização da Qualidade, em todas as suas vertentes, deve ser executada por orgão independente das Direcções existentes, para impedir "juízos em causa própria", e directamente reportando ao CA-CTT.

E quanto às Reclamações? Para ser coerente com o que escrevi atrás, deveria esta actividade ser uma sub-função da Qualidade\Orgão.

De facto, as Reclamações não são mais (numa visão simplista) do que um dos Barómetros da Qualidade...

POST@L

(Adriana Conceição)

Reclamações – um problema ou uma oportunidade?

Na maior parte das empresas as “reclamações” são vistas como
- um problema,
- um trabalho administrativo
que tem que ser resolvido(?) e que normalmente são tratadas mal e muito tarde.

As reclamações devem ser vistas como:
- a visão do cliente
- “um diagnóstico” dos nossos problemas... e ainda por cima “gratuito”...

As reclamações têm que ser vistas como a voz dos clientes que estando insatisfeitos... ainda estão disponíveis para continuar a trabalhar connosco

Nas empresas que trabalham mal as “reclamações” são:
- esquecidas;
- colocadas numa qualquer área administrativa;
- tratadas por quadros não qualificados e pouco motivados
- desligadas das áreas comercial e operacional.

Devendo as reclamações ser considerado como um “controlo de qualidade gratuito” devem as mesmas servirem
- como fonte de inspiração para acções de melhoria;
- como ponto de partida para contactar clientes;
- para a criação de novos produtos/serviços ou soluções.

Tendo em consideração o exposto onde deverá ser colocada esta área?

Hipótese 1 – Área Comercial/Marketing
Aspectos positivos:
- “espaço” mais vocacionado para contacto com os clientes,
- sensível para a problemática da qualidade na perspectiva do cliente
- ligação directa com os vendedores
Aspectos negativos:
-Eventual não ligação à "produção"

Hipótese 2 – Área da Qualidade
aspectos positivos:
- “espaço” transversal como ligações às diferentes áreas
- possibilidade de fazer “pontes” com a área de produção
- maior independência em relação a todas as áreas
- possibilidade de “pressionar” todas as áreas na melhoria da qualidade
aspectos negativos:
- possibilidade de "não ligação" às áreas comercial e operacional

Outras soluções são possíveis (nomeadamente ligada à área da produção) mas não são tão boas como as duas aqui referidas

POST@L

O CORREIO-MOR FEITO PELOS SEUS LEITORES

Publicamos a parte final do texto do nosso colega e amigo Carlos Capela

INOVAÇÃO, conhecimento e QUALIFICAÇÃO

Primeira parte: Inovação (continuação)

Vimos, até agora, que:

· A inovação pressupõe/exige a utilidade, benefício ou relevância social do resultado do acto criativo, a possibilidade da sua implementação ou aplicação prática, a sua sustentabilidade económica e, o que é mais importante, a criação de valor.

· A inovação é simultaneamente um resultado e um processo.

· A inovação envolve uma multiplicidade de actores, de interacções, de processos e actividades, e é necessário promover e implementar uma «política» e uma «cultura» de inovação. Em grande medida, a emergência da inovação está associada a “participação”, a “abertura”, a novas interacções, a novas redes e fluxos de informação.

· A inovação não pode ser inteiramente compreendida e explicada por modelos lineares, baseados apenas na incorporação de novas tecnologias e práticas. É necessário recorrer a modelos mais complexos e dinâmicos que integram conceitos como fluxo de informação, aprendizagem, organização qualificante e gestão do conhecimento.

· A inovação pode ser um processo contínuo e gradual. Nem sempre é necessário alterar radicalmente o paradigma de base para obter resultados. Neste sentido, inovação não se opõe a «melhoria contínua».

De onde procedem a criatividade e a inovação? Qual é a sua origem? De que são feitas a criatividade e a inovação?

Começámos por observar que a criatividade ou invenção precedem a inovação. «O criativo produz ideias novas. O inovador aplica as novas ideias e faz novas coisas acontecerem. Algumas (raras) pessoas talentosas conseguem fazer ambas as coisas.»

É frequente ouvirmos dizer que «a necessidade aguça o engenho». Na versão inglesa: «necessity is the mother of invention». Todos nos já sentimos como esta afirmação é verdadeira. Para além da necessidade, é comum, igualmente, referir os valores, a oportunidade, a vontade ou o interesse como factores determinantes da criatividade e da inovação. São, sem dúvida, aspectos muito importantes, mas não vão à essência da questão.

Retomemos a afirmação citada no início deste texto: «A inovação, ao transformar conhecimento em valor acrescentado, permite acelerar a transição para uma economia baseada no conhecimento, processo que tem estado na base dos casos nacionais de rápido crescimento económico.»

Mais do que na necessidade, na vontade ou na oportunidade, factores sem dúvidas importantes, a origem (e a “matéria-prima”) da inovação estão no Conhecimento.


Carlos Capela

POST@L

O CORREIO-MOR FEITO PELOS SEUS LEITORES

INOVAÇÃO, conhecimento e QUALIFICAÇÃO

Primeira parte: Inovação (continuação)

Vimos, por ora, que:

· A inovação pressupõe/exige a utilidade, benefício ou relevância social do resultado do acto criativo, a possibilidade da sua implementação ou aplicação prática, a sua sustentabilidade económica e, o que é mais importante, a criação de valor.

· A inovação é simultaneamente um resultado e um processo.

· A inovação envolve uma multiplicidade de actores, de interacções, de processos e actividades, e é necessário promover e implementar uma «política» e uma «cultura» de inovação. Em grande medida, a emergência da inovação está associada a “participação”, a “abertura”, a novas interacções, a novas redes e fluxos de informação.

Há que acrescentar que:

· A inovação não pode ser inteiramente compreendida e explicada por modelos lineares, baseados apenas na incorporação de novas tecnologias e práticas. É necessário recorrer a modelos mais complexos e dinâmicos que integram conceitos como fluxo de informação, aprendizagem, organização qualificante e gestão do conhecimento.

- «Para explicar a inovação, precisamos de uma nova teoria de criação do conhecimento em contexto organizacional. O ponto central da nossa epistemologia é a distinção entre conhecimento tácito e explícito ... a chave para a criação do conhecimento reside na mobilização e conversão do conhecimento tácito.»

- «Uma outra abordagem encara a inovação como um processo e um fluxo de conhecimento, mais do que um conjunto de acções e resultados. (...) Olhar a inovação como um processo de conhecimento abre uma nova perspectiva nas interacções entre inovação e criatividade, e a disciplina emergente da gestão do conhecimento.»

· A inovação pode ser um processo contínuo e gradual. Nem sempre é necessário alterar radicalmente o paradigma de base para obter resultados. Neste sentido, inovação não se opõe a «melhoria contínua»:

- «Inovações incrementais acrescentam valor. (...) A Microsoft é a campeã da inovação contínua.»

- «Podemos distinguir entre a inovação que tem a ver com a melhoria (fazer melhor ou diferente algo já existente) e a inovação que cria algo novo ou radicalmente diferente (por exemplo, a invenção e comercialização das fotocopiadoras).»

- «Segundo a literatura, mais de 90% das inovações são incrementais.»

(continua)

Carlos Capela

Poderão os carteiros fazer mais do que distribuir?

À pergunta do Raul a resposta é SIM

Os Carteiros Como agentes de venda

Há um princípio que diz:
- todos os trabalhadores de uma empresa são “vendedores”.

Perante esta máxima será fácil de deduzir que os carteiros... também são vendedores.

Mas não é esta questão que o Raul
Aborda a questão de elementos vendedores “activos” e prospectores de mercado.

Respondo: os carteiros não só devem ser “vendedores” como “têm” que ser!

No entanto um dos nossos problemas é... criar “problemas”...

Assim sendo em vez de aproveitar este grande potencial... criamos obstáculos...
- realçamos que o País... não é uniforme,
- reforçamos que... internamente os CDP´s são diferentes
- valorizamos as dificuldades dos carteiros, dos sindicatos, dos gestores locais, etc., que estão “contra” qualquer mudança...

Para um carteiro “urbano puro” em que não existe praticamente nenhum contacto entre o profissional e os clientes é difícil pedir que haja venda directa.
Mas há outras realidades:
- Giros rurais ou mistos
- Giros que contactam pequenas lojas e comércio onde o contacto é fácil e afectivo
- Carteiros que têm “magistratura de influencia” nos seus locais de trabalho e/ou residência – mesmo para além do horário de trabalho.

Assim sendo, não deve a empresa:
- menosprezar uma força de mais de 5.000 pessoas que estão todos os dias em contacto directo com os clientes
- ignorar a força de informação que poderá ser canalizado pelos carteiros
- deixar de pensar “em rede”

Quando a rede de carteiros era coordenada conjuntamente com a rede de vendas pelo mesmo director houve experiências muito interessantes de vendas.

A “autonomização” da distribuição (que defendo) embora coloque mais “ruído” nesta actividade de venda e prospecção. No entanto não é impossível e é desejável colocar os carteiros como “guarda avançada” nesta batalha contra a concorrência.

Como se resolve este problema?
- O director de operações também deverá ter objectivos comerciais
- Os carteiros devem ter comissões de venda e angariação (tal como qualquer vendedor)
- Deve haver uma coordenação entre o Director Comercial e o de Operações

Poderão os carteiros fazer mais do que distribuir?

É uma pergunta colocada pelo Raul...
A resposta é claramente: SIM
Aqui está uma experiência nos Correios Brasileiros

Correios Brasileiros – uma experiência da utilização de Carteiros para outras actividades

Além das actividades diárias de entrega de cartas e encomendas, nossos carteiros têm participado de acções de cidadania desenvolvidas em todos os Estados, destacando-se o projecto Carteiro Amigo - Incentivo ao Aleitamento Materno, programa iniciado em 1995, no Estado do Ceará e posteriormente estendido para a Região Nordeste, em 1999, e para as Regiões Norte e Centro-Oeste, em 2000 e finalmente abrangendo todo o Brasil, em 2001. O projecto consiste no aconselhamento e na entrega de folders informativos quanto à importância do aleitamento materno e os carteiros recebem treinamento das Secretarias Estaduais de Saúde para esse tipo de acção.

Os Próximos 3 Anos no Sector Postal

De acordo com as conclusões da International Post Corporation, os próximos 3 anos serão fundamentais para garantir o futuro da actividade postal em todo o Mundo.

a) As estratégias nacionais devem obrigatoriamente passar pela implementação de programas de Consolidação, Redução de Custos e de Concentração nos Negócios Core, as quais serão cruciais para permitir a saúde financeira necessária aos Operadores Postais numa conjuntura que se adivinha particularmente difícil para todos, especialmente para os mais pequenos.

b) Internacionalmente os grandes “Players” neste mercado Postal devem ter já definido as suas estratégias de Integração para o futuro próximo. Desta forma todos os outros pequenos e médios Operadores serão obrigados a identificar Parceiros que lhes dêem garantias de alcançar os seus objectivos estratégicos, em termos de dispersão geográfica continental ou mundial e ainda em termos de gama de serviços Outbound a disponibilizar

c) Os próximos anos serão também o período em que – prospectivamente – as Redes Mundiais de Comunicações serão finalmente completamente integradas no Mercado Postal: países da Europa Central e de Leste vão aderir à CE, a China “abrirá” gradualmente o seu mercado gigantesco de Logística e de Correio, as outras economias da Ásia-Pacífico poderão crescer mais uma vez e , dessa forma, aumentar a disponibilização das suas capacidades produtivas para os grandes fabricantes mundiais de produtos manufacturados, etc, etc...

Como grande “sombra” desta conjuntura teremos a crise petrolífera e os respectivos efeitos em todas as Redes de Transportes de que os Operadores Postais são dos maiores utilizadores.

d) Por outro lado, os Clientes serão cada vez mais críticos dos serviços prestados e da respectiva Qualidade, exigindo cada vez mais “value for money”: Serviços de Valor Acrescentado e Produtos integrados para mercados específicos serão obrigatórios no moderno Portfolio dos Operadores Postais, como por exemplo Correio Híbrido, Logística Integrada, gestão de Armazéns, gestão de customer service por conta de Clientes, gestão completa de operações de Mail Order, etc..

Pergunta: Estão os CTT Correios de Portugal preparados para estas situações, garantindo assim o Futuro da actividade?

Marketing Directo

No texto do Albano aqui publicado a 11 de Agosto relativo a Marketing Directo é referido que os nossos valores deveriam ser melhores.

Será que estes valores se devem à ausência de interesse por parte dos nossos clientes?

Vejamos uma notícia publicada no PUBLICO:

O investimento publicitário cresceu 4,8% em Julho

No passado mês de Julho, o investimento publicitário realizado em televisão cresceu 4,8% face a Junho e 43,9% face a Julho de 2004, pelo menos é o que revela um relatório da Mediamonitor da Marktest, divulgado na quinta-feira.

De acordo com o mesmo, os investidores gastaram mais de 223 milhões de euros em publicidade nos quatro canais de televisão em sinal aberto (RTP1, 2:, SIC e TVI), valor este que representa um crescimento de 4,8% relativamente ao mês de Junho. Ainda segundo a Marktest, nos primeiros sete meses de 2005, o investimento publicitário nos quatro canais ultrapassou os 1.310 milhões de euros, mais 31,9% do que os 993 milhões de euros investidos no mesmo período de 2004. PUBLICIDADE TV capta maiores anunciantes




A Reckitt Benckiser, que comercializa produtos de higiene pessoal e para o lar, foi o maior anunciante do mercado português no primeiro semestre do ano, revelou a Marktest. Seguiram-se a Vodafone e os hipermercados Modelo Continente. A televisão captou 67,6% do total do bolo publicitário.

Não podemos justificar eventuais quebras no correio publicitário a um menor investimento em publicidade por parte dos nossos clientes.

Provavelmente não explicamos bem aos nossos clientes a vantagem do “nosso canal”

O CORREIO-MOR FEITO PELOS SEUS LEITORES

INOVAÇÃO, conhecimento e QUALIFICAÇÃO

Primeira parte: Inovação (continuação)

Já vimos que:

· A inovação pressupõe/exige a utilidade, benefício ou relevância social do resultado do acto criativo, a possibilidade da sua implementação ou aplicação prática, a sua sustentabilidade económica e, o que é mais importante, a criação de valor.

Para além disso:

· A inovação é simultaneamente um resultado e um processo:

- «(enquanto processo) debruçamo-nos sobre a maneira como a inovação é concebida e produzida, sobre as diferentes etapas que conduzem à inovação (criatividade, marketing, I&D, concepção, produção e distribuição) e de que forma estas se articulam entre si.»

· A inovação envolve uma multiplicidade de actores, de interacções, de processos e actividades, e é necessário promover e implementar uma «política» e uma «cultura» de inovação. Em grande medida, a emergência da inovação está associada a “participação”, a “abertura”, a novas interacções, a novas redes e fluxos de informação.

- «A inovação é um processo que envolve múltiplas actividades prosseguidas por diversos actores de uma ou várias organizações, durante o qual novas combinações de meios ou fins são desenvolvidas ou aplicadas num mercado novo ou num mercado já existente.»

- «Não se trata de um processo linear, de sequências bem delimitadas e encadeamento automático, mas antes um sistema de interacções, com avanços e recuos, entre diferentes funções e diferentes actores cuja experiência, conhecimentos, competências se reforçam mutuamente e se acumulam. Daí a importância crescente atribuída, na prática, aos mecanismos de interacção interna na empresa (colaboração entre diferentes unidades, envolvimento e participação dos colaboradores na inovação organizacional), mas também às redes que ligam a empresa ao seu meio envolvente (outras empresas, serviços de apoio, centros de competências, laboratórios de investigação, etc.).»

- «A inovação é promovida por informação gerada ou obtida através de novas conexões; através de “insights” proporcionados por incursões noutros territórios ou disciplinas; através de redes interactivas e fronteiras fluidas, abertas. A inovação surge de círculos permanentes de intercâmbio, onde a informação não é apenas acumulada ou armazenada, mas criada. O conhecimento é gerado por conexões que antes não existiam.»

- «As equipas são o centro das actividades de inovação, e as recompensas têm vindo a deslocar-se gradualmente do plano individual e monetário para as recompensas centradas nas equipas, que visam reconhecer e assinalar os resultados conseguidos.»

(continua)

Carlos Capela

Pensar CTT: Os Carteiros podem ser Agentes de Venda?

A utilização dos Carteiros também como operacionais de Venda, aproveitando o contacto (teórico) face a face com as populações, tem sido relativamente pouco explorada pela Empresa CTT.

Recordo-me de algumas experiências com os Cartões de Boas Festas (há já alguns anos) e agora a tentativa de os envolver no Projecto de venda de máquinas digitais (fotográficas e de Video) que também foi proposto pelos SFP à REDE.

Tenho algumas dúvidas sobre esta estratégia, mas admito que a grande maioria pode estar ligada a um preconceito antigo: "não deve o sapateiro ir além da chinela"

De acordo com esta maneira de ver, a especialização - em termos de qualidade - funcionaria "a contrario" da polivalência, sobretudo em actividades tão técnicas como a Distribuição domiciliária da Correspondência.

Admito a utilização da força de trabalho "Carteiros" - fora da respectiva "especialização" - apenas se a actividade principal estiver qualitativamente acima de qualquer suspeita.

De momento não acho que estejam reunidas essas condições de Qualidade sem mácula para que possamos enveredar para outras actividades.

Todavia, e como o País não é uniforme, pode ser que existam áreas de influência de certos CDP's onde se possa encarar a duplicação de funções.

Qual a vossa opinião?

Arrufos de Férias

Vital Moreira e Mário Pinto têm estado "pegados" tanto na blogosfera como nas páginas do Público.

A diferença entre Interesse Público e Privado parece estar no âmago desta controvérsia...

Para mais informações leiam o "causa nossa" nos links aqui ao lado...

POST@L

Área de Qualidade – onde deve ser colocada?

No organigrama de uma empresa onde deverá ser colocada a área de Qualidade?
Em termos teóricos pode ser colocada em três locais:

1 – Dependente do Director de Operações
2 – Dependente do Director Comercial
3 – Dependente da Administração

Na área de operações:
Aspectos positivos – forte controlo de qualidade e processos, análise estatística profunda, auditorias de produção.
Aspectos negativos - uma vertente muito “fabril” muitas vezes esquecendo-se do papel dos clientes (satisfação) bem como de acções transversais na empresa – nomeadamente os relacionados com os trabalhadores;

Na área comercial:
Aspectos positivos – forte ligação ao cliente, muita atenção às reclamações, especial atenção à problemática da qualidade na concepção de novos produtos;
Aspectos negativos – um certo divórcio em relação à “fábrica” e aos processos, pouca ligação aos trabalhadores da produção;

Dependente da administração:
Aspectos positivos – visão transversal e reconhecimento por parte de todos da importância estratégica desta função. Possibilidade de envolvimento de todas nas áreas na problemática da qualidade
Aspectos negativos - algum “deslumbramento” de sensação de “poder” podendo divorciar-se da ligação à realidade da empresa.

Existem, no entanto, outras possibilidades para além das três atrás referidas.

Defendo que a área de Qualidade deve estar “autónoma”, não ser considerada como elemento secundário de uma qualquer área, dependente da Administração e com forte ligação às áreas:
- Comercial – são os clientes que definem os níveis de qualidade que devemos fazer
- Operacional – o controlo, os métodos, os processos devem ser objecto de diagnóstio e acção
- Recursos Humanos – o envolvimento e a motivação são elementos importantíssimos em qualquer plano de qualidade
- Formação – como elemento estratégico de alteração de culturas e procedimentos

POST@L

O CORREIO-MOR FEITO PELOS SEUS LEITORES

INOVAÇÃO, conhecimento e QUALIFICAÇÃO

Primeira parte: Inovação

«A chave da competitividade da economia portuguesa chama-se inovação. Inovação de processos, inovação de produtos e serviços, inovação tecnológica e inovação na organização e na gestão.» (Programa do XVII Governo Constitucional, 2005 – 2009)

«Não há nada mais arriscado do que não inovar, excepto confundir inovação com alguma coisa que não proporciona a criação de valor.» (Hattori & Wycoff, 2002)

«A inovação, ao transformar conhecimento em valor acrescentado, permite acelerar a transição para uma economia baseada no conhecimento, processo que tem estado na base dos casos nacionais de rápido crescimento económico. Para isso, é preciso combinar política de inovação, com políticas ambiciosas para a sociedade da informação, a ciência e a tecnologia, e a qualificação das pessoas.»

Esta afirmação, retirada do Programa do XVII Governo Constitucional, tem o mérito de colocar em evidência, de uma forma muito clara, a relação inovação – conhecimento – qualificação e de chamar a atenção para algumas questões importantes que se colocam quando se procura precisar o conteúdo e alcance do conceito de inovação, nomeadamente:

· A inovação pressupõe/exige a utilidade, benefício ou relevância social do resultado do acto criativo, a possibilidade da sua implementação ou aplicação prática, a sua sustentabilidade económica e, o que é mais importante, a criação de valor.

Numa rápida incursão na Web, não é difícil encontrar umas largas dezenas de «definições» que realçam este aspecto da inovação. Alguns exemplos:

- «A inovação é a realização prática de uma ideia original. (...) É a implementação bem sucedida de uma ideia criativa.»

- «Introdução de uma nova ideia no mercado, sob a forma de um novo produto ou serviço, ou de uma melhoria ao nível da organização ou do processo.»

- «Processo que consiste em dar uma aplicação prática a uma invenção, na produção de novos bens ou serviços, na melhoria dos bens e serviços existentes, ou na melhoria da forma como são produzidos ou distribuídos, em ordem a obter uma vantagem competitiva ou um benefício social.»

- «Consideramos que é útil distinguir entre criatividade e inovação. Acreditamos que criatividade é a geração de uma ideia ou pensamento novos, através de combinações únicas ou originais. (...) A inovação, por outro lado, utiliza o acto criativo e deve resultar num ganho quantificável.»

- «Inovação = invenção + implementação».

- «Inovação é invenção aplicada».

(continua)
Carlos Capela

POST@L

Custos de Qualidade

A qualidade tem custos que devem ser examinados.
De facto o “custo de qualidade” geralmente refere-se tanto aos custos como aos benefícios da qualidade.
Estes custos podem ser classificados como:

Custos de Prevenção
Incluem actividade tais como:
- identificação de problemas potenciais e correcção do processo
- design e melhoria da concepção do produto/serviço
- formação e desenvolvimento dos trabalhadores

Custos de Avaliação
Incluem actividades tais como:
- adopção de programas de controlo do processo
- tempo e esforço para inspecção de processos, circuitos, etc.
- tempo e esforço para inspeccionar dados, outputs, etc.
- investigação de problemas e elaboração de relatórios
- condução de inquéritos junto dos clientes (internos e externos) bem como auditorias

Custos de falhas internas
Incluem os erros detectados nas operações de fabrico. Incluem:
- custos de peças e materiais estragados (ou erros de serviço que têm que ser repetidos)
- custo de repetição dum serviço
- tempo perdido
- falta de concentração decorrente do tempo gasto na correcção dos erros

Custos das falhas externas
Incluem os erros detectados pelos clientes tais como:
- perda de confiança do cliente afectando futuros negócios
- clientes insatisfeitos por perdas de tempo
- litígio, indemnizações
- custos da empresa (imagem, reposição, etc.)

Link Marketing Directo

A exposição do Engº Albano - do ponto de vista operacional - traz matéria para reflexão.

Tomara que os responsáveis pelo produto (com a nova Estrutura não estará ainda definida essa afectação?) a pudessem ler, conjuntamente com outros artigos e seus Comentários que o Cliente Luis Delgado e que eu próprio aqui fomos escrevendo há já algum tempo.

Porque considero ser esta actividade da VPC e MKT Directo uma das mais importantes para a definição daquilo que nós, CTT, devemos ser no futuro próximo, vou abrir um dossier MKT Directo com todas as intervenções e que estará disponível logo que possível nos Links à direita do texto principal.

O Correio Mor feito pelos seus Leitores

Aqui vai mais um texto do Amigo e Colega Albano Rosa

RELATÓRIO E CONTAS 2004 - FILEIRA DO MARKETING DIRECTO

A indústria postal é formada por três fileiras de objectos:
Mensagens de Conteúdo Individual
Marketing Directo (ou Publicidade)
Editorial

O portfolio da Empresa procura naturalmente oferecer produtos aos clientes em cada uma destas fileiras; os produtos postais mais comuns do Marketing Directo são o Correio Não Endereçado (vulgo Correio Contacto) e o Direct Mail.

Depois de ler o Relatório e Contas 2004 (pág. 22) fiquei baralhado: pensava eu que os valores médios europeus representam cerca de 17% do total do investimento em Publicidade; afinal parece que serão apenas 2,3% (ou será que quando no texto se diz "...acompanhando os valores médios europeus..." isso se refere apenas ao valor de 4% ocorrido no crescimento?).

Gostava que alguém esclarecesse e confirmasse os números, para o caso de poder haver outras pessoas com o mesmo tipo de dúvidas que eu próprio.

Sendo o Correio Contacto uma peça que compõe a fileira do Marketing Directo, a sua gestão - Marketing, Comercial e Operações - não deve ser dissociada da gestão das restantes peças dessa mesma fileira.

Por isso, começou por ser com preocupação que assisti à mudança da gestão deste produto para o Postcontacto (não que eu tenha algo contra o Postcontacto, claro...). Entretanto, como conheço o tipo de lógica em que assenta o funcionamento da Empresa, essa preocupação rapidamente se transformou em espanto.

Parece que ninguém terá reparado - é natural, já que o conceito das fileiras não está endogeneizado, nem sequer faz parte do nosso léxico - que, muitas vezes, o Correio Contacto é utilizado como "primeira vaga" das campanhas publicitárias.

Hoje creio que já todos concordaremos que a tecnologia ameaça os Correios cada vez mais, transversalmente na fileira das Mensagens de Conteúdo Individual e também o Correio Contacto (e indirectamente o Direct Mail) no Marketing Directo.

Ter-se separado a gestão do Correio Contacto da gestão do Direct Mail foi um erro enorme, de que - ainda por cima - parece que algumas pessoas se orgulharão, como pode inferir-se do texto da pág. 15 do Relatório e Contas 2004.

Quando é que alguém conseguirá fazer ver que a lógica da gestão da Empresa deve assentar no conceito das fileiras?

Quando esse alguém fizer isso, certamente não deixará também de colocar a gestão das empresas de finishing do Grupo enquadrada nos seus correctos lugares, isto é, a Mailtec na fileira das Mensagens de Conteúdo Individual e a CESA nas fileiras do Marketing Directo e do Editorial; só dessa forma será possível identificarmos e aproveitarmos as mais-valias específicas que essas empresas poderão ter para os clientes pelo facto de pertencerem ao universo postal.

Avizinha-se a passos largos - espero eu - a chegada à Empresa de novos produtos virtuais, híbridos e mistos que substituirão as tradicionais mensagens físicas postais; se não compreendermos bem agora com o que lidamos no domínio físico, quando chegarem as novas fileiras tecnológicas (sim, aí também há fileiras) a confusão irá aumentar e, com ela, o nosso inêxito.

Albano Rosa

Fórum Permanente de Inovação e Criatividade

Já a partir do mês de Setembro será dinamizado um Fórum Permanente de Inovação e Criatividade espaço esse onde os trabalhadores "podem livremente
(Quadro: Francisco Neto)

expressar as suas ideias, projectos e sugestões que visem o aumento do valor dos CTT"

Não podemos passar o tempo a dizer que uma eventual má liderança não nos dá espaço para colocarmos a criatividade no poder... e depois não aproveitarmos este espaço.

Devemos participar quer apresentando as nossas ideias quer estando atentos e receptivos às diferentes propostas que podem aparecer

Relembro alguma teoria relativa a este tipo de eventos:
1 - Não são permitidas críticas, julgamentos ou avaliação de ideias numa fase inicial;
2 - Espírito livre é desejável, as ideias nunca serão demasiado liberais ou radicais;
3 - Interessa a quantidade de ideias, gerando-se um maior número de alternativas;
4 - O uso de combinação de ideias e o seu melhoramento é desejável, importa retomar e aproveitar ideias dos outros.

Falta pouco mais de um mês para o primeiro encontro.

Devemos apresentar as nossas ideias.

Um protesto contra a fome no mundo

Paremos um pouco para protestar

- contra a fome,
- contra a miséria,
- contra um mundo cheio de desigualdades.








No mesmo dia em que o "Discovery" regressa com sucesso a este nosso mundo continuamos a conviver com situações como as descritas nas fotos.


Permitir conviver com estas condições de "vida" é também uma certa forma de "terrorismo".

Somos todos co-responsáveis
- pela acção!
- ou pelo silêncio!

Não nos calemos num protesto e numa luta por um mundo melhor.

(Fotos: Tom Stoddart)

O Galinheiro e a raposa

Sobre o texto do Albano gostava de dizer:

– nem todas as ”galinhas” são de boa raça... há de tudo...

– a visão de que todos os animais diferentes de nós são raposas... é uma atitude errada.

– é errado pensar que às “galinhas” só resta um papel: serem “passivas” e esperarem que o caseiro e/ou o dono tomem decisões

o futuro também está nas nossas mãos

temos que acreditar que é possível construir um futuro melhor!

O CORREIO-MOR FEITO PELOS SEUS LEITORES

O GALINHEIRO, O DONO, O CASEIRO, AS GALINHAS E AS RAPOSAS

Era uma vez um galinheiro muito grande. Um dia, o dono do galinheiro contratou um certo caseiro que, não querendo saber, nem das galinhas, nem dos ovos, contratou por sua vez um grupo de raposas para guardarem e tratarem do galinheiro.

Escusado será dizer o que aconteceu a seguir: raposas no galinheiro é como foguear junto de um bidão de gasolina...
As galinhas ficaram doentes, os ovos passaram a sair mais pequenos e menos suculentos.
O caseiro e as raposas venderam bocados do galinheiro.
Algum tempo depois o dono resolveu mudar de caseiro.
Não se sabe se entretanto o dono disse ao novo caseiro para acabar com as raposas.
Por isso, tem cuidado, ó caseiro, que não se tratam as galinhas com a ajuda das raposas!

Albano Rosa

Trivial para Pensar

" Quanto mais deprimidos mais os Portugueses consomem"

" O consumidor Português, aparece sempre - em inquéritos realizados em toda a Europa - como sendo um pouco mais pessimista do que os consumidores dos outros Países"

Estas citações pertencem a um Barómetro encomendado pela comunicação social e dão-nos que pensar:

a) Se somos sempre mais pessimistas do que os outros, o que não pode deixar de nos deprimir, e

b) Se o nosso consumo varia directamente com o nível da nossa depressão,
então

c) Vamos acabar com os stocks de todos os produtos de luxo\sumptuários, os Comerciantes vão enriquecer todos, os seus empregados vão ser aumentados para o dobro, a Economia vai ser relançada à custa deste consumo desenfreado e Portugal vai apresentar indicadores de riqueza, nos estudos da UE, ao nível dos do Luxemburgo...

Para garantir esta cadeia de acontecimentos urge manter os portugueses sempre bem deprimidos!!

POST@L

O CORREIO-MOR FEITO PELOS SEUS LEITORES

O CAVALO SÓ

Antigamente, uma enorme manada de cavalos espalhava-se de norte a sul do país; dos maiores aos mais pequenos, todos os bichos eram montados por cavaleiros encapados que, garbosos, tonitroavam aos céus dando asas ao som poderoso que sopravam das suas trombetas.

Esses belos cavalos eram vistos constantemente, um pouco por todo o lado, uma parte deles sempre parados nos estábulos e os restantes em frenético e quase permanente movimento.

Certo dia, de repente, esses cavalos desapareceram todos, tendo sido de imediato substituídos por outros de raça diferente.

Os novos cavalos ainda são montados por cavaleiros, garbosos como sempre, mas agora vestidos com fatos de licra que usarão, porventura, para lhes permitir mais brida (a exemplo de velocistas, nadadores e corredores de bicicletas); o instrumento musical, muito embora continue a ser do género de sopro, é agora também de outro modelo.

Claro que deve haver diferença, mas o mistério desta troca - há quem diga que cavalo é cavalo... - encontra-se contudo por explicar.

Até porque no estábulo de Cabo Ruivo, o mais importante do país, ainda resta um dos antigos cavalos e o mais estranho é que esse era porventura o maior de todos eles.

Esse cavalo deverá estar tão triste (por estar só? por saudades dos outros? por nostalgia de ter sido o maior de todos? por não gostar dos novos?) que dia após dia anseia pela chegada da noite, logo se recolhendo ao aconchego da escuridão.

Há quem diga que este cavalo só, com o seu ar altaneiro ainda desafia aqueles que eliminaram os seus irmãos; outros, mais sonhadores, dizem que a sua existência é uma forma segura de se garantir que tal raça não venha a ser extinta.

Para mim trata-se apenas de um belo cavalo que precisa de luz.

Albano Rosa

POST@L

(Arkuda)

SIGA físico ou SIGA virtual?

Alguns clientes querem que a sua mensagem/objecto seja reencaminhado para outro endereço.

Os CTT têm um serviço que responde a esta necessidade chamado SIGA.
Estamos na presença de um SIGA “físico” e “passivo”... porque:
- só actuamos na presença do objecto quando o mesmo chega ao destino;
- só posteriormente podemos iniciar o processo de reencaminhamento.

Em paralelo com esta situação física e passiva deveria haver um novo modelo “virtual” e “activo”

Virtual – pois o serviço poderia ser efectuado sem a presença do objecto
Activo – pois seria efectuado antes do mesmo chegar ao destino

Coloquemos a criatividade ao poder!

POST@L - Portugal em chamas

O CORREIO-MOR FEITO PELOS SEUS LEITORES

INCÊNDIOS: O FIM DO MUNDO RURAL

Quando era miúdo passava as férias grandes na zona de Viseu, no mundo rural profundo.

Nesse tempo havia mais terrenos cultivados, por isso havia menos floresta do que há agora e estava limpa; roçar o mato - a tarefa mais humilde de entre todas as tarefas rurais - servia para limpar a floresta, para fazer a cama dos animais nos estábulos e para eliminar a lama das ruas; regularmente o mato era retirado e colocado nas terras a servir de adubo, sendo logo substituído por novo.
A minha aldeia tinha cerca de trezentas pessoas, a maioria das quais eram dotadas de grande energia e capacidade de trabalho.
Também havia loucos, incendiários, madeireiros e bombeiros corruptos e oportunistas, descuidos, acidentes e azares.

Quando havia incêndios o sino tocava a rebate; estivessem onde estivessem, todas as pessoas largavam os respectivos afazeres e iam a correr combater o incêndio; os bombeiros raramente intervinham.

Esse mundo rural - bastante pobre na minha região - era mantido artificialmente pelo regime político que na altura vigorava no país através da inexistência de alternativas noutros sectores económicos de actividade; a grande vaga de emigração para a Europa dos anos sessenta e setenta é reveladora da falência desse mundo rural (ou seria do regime?).

Com o 25 de Abril o país modificou-se e abriram-se outros horizontes às pessoas.

Nas modificações que ocorreram, o mundo rural acabou por perder quase todo o seu vigor e em muitos casos quase desapareceu.

Antigamente, "ír à terra" significava retornar ao mundo rural; hoje em dia significa ir ao sítio onde vivem outras pessoas da nossa família.

O mundo rural passou a ser visto muitas vezes a partir de dentro de jipes e outras viaturas equipadas com ar condicionado, que transportam pessoas cujo conhecimento e expectativa do mundo lhes advém do que vêem nos écrans da televisão e nos computadores; algumas crianças poderão começar a pensar que a comida nasce dentro dos frigoríficos...

Irritam-me cada vez mais as muitas horas diárias que as televisões consomem a passar notícias sobre os incêndios.

A razão profunda dos incêndios reside na opção pelo abandono do mundo rural.

Julgo que em Portugal dispomos apenas de duas alternativas: revitalizar o mundo rural, ou deixar arder.

Há nas aldeias pessoas que adoram o mundo rural e outras pessoas que o odeiam; o mesmo se passa nas cidades.

Deve haver modernos modelos de desenvolvimento sustentado que permitam revitalizar o nosso mundo rural; pois não há um ministério da agricultura? pois não há escolas superiores que continuam a estudar este universo?

Por exemplo, se 10% dos chineses - isto é, 130 milhões de pessoas - gostarem de azeite, isso não poderá representar a base de um modelo?

A Ota e o TGV serão mais importantes para o país do que esta questão?

É esta intensa discussão - política - que deve e interessa ser feita; o resto das notícias sobre os incêndios são, cada vez mais, meros fait-divers de Verão.

Albano Rosa

POST@L

(Fátima Pinto)

O "Bloguista" vai de Férias (mas pouco...)

Aviso os Caríssimos Leitores que o gozo de alguns dias de Férias (poucos) poderá influenciar o ritmo da colocação de Posts da minha autoria.

A partir de 1 de Setembro tudo será diferente.

E não me refiro - felizmente - só ao Blog!!

Nova Estrutura para os CTT

O CA-CTT divulgou na Sexta Feira passada uma nova Estrutura para esta antiga Empresa.

Falta conhecer mais detalhes sobre as funções específicas das Direcções agora criadas para podermos fazer uma análise mais profunda sobre o alcance desta modificações. Todavia, só o anúncio da Mudança é já um raio de Sol neste dia tão triste e escuro que nunca mais havia meio de passar.

De momento permitam-me só que diga que a Esperança renasce para muitos Quadros de valor que estavam subalternizados nos Correios.

E o Futuro?

"Hoc opus hic labor est"

Vamos a isto que se faz tarde!!!

A Qualidade Não Existe!

Com este título venho apenas defender que não me parece existir uma Qualidade (em termos absolutos) mas antes diferentes “Qualidades”, entendidas como as diversas formas dos Clientes apreciarem a nossa actuação, consoante as prioridades que estabelecem em cada momento.

Quando se estudam as principais dimensões que o fenómeno da Qualidade assume perante os Clientes, é costume distinguir duas situações:

- Para certos Clientes, Qualidade é, sobretudo, pagar pouco por um serviço normalizado. Chamemos-lhe a tendência da “esferográfica BIC” - barata, acessível e honesta: faz exactamente aquilo que promete.

- Para outros Clientes, “a Qualidade paga-se”. São aqueles para quem apenas o melhor está adequado e que consideram, por exemplo, que pagar 27 000€ por um "Audemars Piguet Off-Shore" é o preço justo para um relógio de homem. Trata-se aqui da aposta na excelência do produto ou do serviço, sem quaisquer concessões.

O problema com estas generalizações\caracterizações que vêm em todos os livros, é que não são reais. Não se adaptam ao quotidiano do meio empresarial. São estereótipos que nos ajudam a sistematizar o raciocínio mas que não deixam de ser mitológicos na sua concepção.

De facto, a esmagadora maioria dos empresários gere situações onde pensa e age de acordo com o 1º grupo de consumidores caracterizado (Clientes BIC) , mas também tem de gerir outras onde o seu comportamento tem de ser mais próximo do do 2º grupo citado (Clientes Audemars Piguet).

Um dos maiores desafios para todos nós é perceber exactamente em que situação se encontra o Cliente comprador face à atitude perante a venda.

E não se trata aqui de conhecer melhor ou pior as necessidades concretas do Cliente, outro dos modernos mitos do Marketing que urge desmitificar: Essas necessidades não são absolutas, variam com o tempo, com as circunstâncias do negócio e até com a estratégia do Cliente face à (sua) concorrência.

Em teoria a necessidade da medida do tempo tanto pode ser satisfeita por um “Swatch” de 45€ como pelo tal “A.P.Off-Shore” de 27 000€…

Na prática é que "a porca torce o rabo".

Post@l - Levar a Carta a Garcia - Postais

Levar a Carta a Garcia - Postais - 1

Será que o tradicional postal ilustrado tem os dias contados?

No PUBLICO de 7/8/2005 são registadas as diferenças entre os postais e as mensagens SMS (que descrevemos).

O lento declínio dos postais que é anterior à explosão dos telemóveis deve-se, na minha opinião:
- à concorrencia (SMS);
- à ausência de criatividade nos temas ;
- à pouca acessibilidade... ainda é muito difícil comprar um selo...

Para concorrer com as novas tecnologias devemos colocar a criativiadade no poder

Levar a Carta a Garcia - Postais - 2

POSTAL (+)
-Comprar um postal, escrevê-lo, colar-lhe o selo e metê-lo no marco do correio é uma sucessão de gestos que abona a favor de quem os realiza e que diz alguma coisa da estima que merece quem o recebe
- Podem ser coleccionados
- Os erros de ortografia ficam, registados para sempre
- São pouco adequados para transmitir emoções ou impulsos de momento
- Levam muito tempo a chegar ao destinatário
- São baratos

Levar a Carta a Garcia - Postais - 3

SMS (-)

- É uma forma de comunicar efémera
- Reduz a arte de escrever e comunicar a uma sucessão de hieróglifos pouco compreensíveis para quem não pertence à "tribo"
- Apesar da concorrência e das promoções é um meio de comunicar caro
- O uso e abuso tornam o SMS uma praga
- É muito fácil de digitar e enviar

POST@L

(Filipa Acciaioli)

Mudanças nos CTT

A esperança de um futuro melhor.

Devemos empenhar-nos todos para que vençamos as diferentes batalhas

Bom dia, futuro!

POST@L

(Fátima Mazion)

Como pensaram os Gurus de qualidade ao longo dos tempos? - 5

Guru da Qualidade - Taguchi

Preocupado com a qualidade da engenharia através da optimização do "design" do produto, combinado com métodos estatísticos de controlo de qualidade. Estimulou as reuniões interactivas de equipes de trabalhadores e gestores.

Forças de abordagem
- abordagem que e trata a qualidade desde a criação do design
- reconhece a sociedade como assunto da sociedade, além de organizacional
- os métodos são desenvolvidos para engenheiros práticos em vez de estatísticas teóricas
- forte controlo do processo

Fraquezas da abordagem
- de difícil aplicação quando o desempenho é difícil de medir (exemplo: sector dos serviços)
- a qualidade é controlada principalmente por especialistas em vez de gestores e trabalhadores
- considerado fraco para motivar e gerir pessoas

Como pensaram os Gurus de qualidade ao longo dos tempos? - 6

Guru da Qualidade - Grosby

É conhecido pelos seus trabalhos de "custos da qualidade".
Procurou destacar custos e benefícios na implantação dos sistemas de qualidade. Apresentou o programa de "zero defeitos"

Forças de abordagem
- fornece métodos claros e fáceis de seguir
- a participação do trabalhador é reconhecida e importante
- introduz a ideia de círculos de controlo de qualidade
- forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as pessoas a iniciar o processo de qualidade

Fraquezas da abordagem
- visto como alguns como culpando os trabalhadores pelos problemas de qualidade
- visto como alguns como enfatizando slogans e lugares comuns em vez de reconhecer dificuldades genuínas
- o programa "zero defeitos" é visto, à vezes, como algo que evita o risco
- insuficiente ênfase em métodos estatísticos

Cilentes - uma abordagem

1 - Esteve em Portugal, há semanas, Don Peppers, maior guru mundial do marketing relacional one to one, a proferir na Universidade Católica,na qual afirmou «o marketing tradicional está a matar muitos negócios».

Na verdade e, volto a citá-lo «o excessivo foco nas estratégias de curto prazo é péssimo para as Empresas». As Empresas ao apostar no marketing tradicional massificam a sua relação com os clientes, desprezando a relação de proximidade com cada um.

A quantidade enorme de informação e anuncios, nos «Media» dirigido à globalidade dos consumidores cria muito ruído na comunicação, pois a eficiência da mensagem dilui-se e, o consumidor torna-se cada vez mais resistente, insensivel e dificil de atrair. Esta situação constitui-se como o principal elemento que favorece a emergência do marketing relacional.

2 - Ao contrário do que se pensava há algum tempo, os clientes não querem muitas e variadas opções, preferem propostas que se adequem às suas necessidades, daí que a reorganização e reengenharia de processos nas Empresas deve efectuar-se tendo com foco um dos seus activos mais valioso, senão mesmo o mais valioso-o Cliente, ou seja, a orientação está a afastar-se do produto para se centrar no consumidor.

Hoje o grande desafio que se coloca às Empresas é efectuar uma abordagem personalizada, em grande escala, para a qual as tecnologias ajudarão, por certo,a identificar as opções de cada cliente/consumidor.

Com efeito, o conhecimento dos clientes e o desenvolvimento de relações diferenciadas caminham a par das novas tecnologias e, revelam-se eficientes quando pensamos no retorn do(s) investimento(s) orientado(s) nesse sentido.

Ora comunicar de forma certa com a pessoa certa, i é, cliente/consumidor certo, conduz a uma maior proximidade dos clientes com esta ou aquela marca, pois com afirmam vários autores «conquistar um novo cliente é cinco vezes mais dispendioso do que satisfazer um antigo.
Contudo, citando, de novo, Peppers este sublinhou que o que mais importa hoje é «não maximizar o valor do produto mas a satisfação do cliente, antecipando as suas necessidades». Isto é viável com os recursos que a informática nos disponibiliza, daí ser possivel também responder a cada cliente de per si e, cito-o de novo, «maximizando o valor criado a cada consumidor».
As Empresas, presentemente têm de estar particularmente atentas aos investimentos em campanhas, pois se este fôr superior ao esperado em retorno nas vendas destroi-se valor. É por isso necessário balancear as iniciativas de curto e de longo prazo.

Return on Customer (ROC) é o titulo da obra que Don Peppers nos veio apresentar, nesta conferência, nela referindo que não é possivel criar valor em qualquer negócio se os clientes não criarem esse valor para o negócio.
É necessário obter um ponto optimo para cada cliente. Citando, de novo, Peppers «a confiança do cliente na Empresa é que faz a diferença» face às variaveis, preço, qualidade e serviço oferecido que são cada vez mais equiparáveis nas Empresas que operam em mercado aberto.

3 - É neste contexto que a distribuição fisica dos objectos vendidos pelas marcas tem importância vital e, daí a necessidade de se tratar Clientes diferentes de forma diferente.
Clientes institucionais, Empresariais e, Individuais deverão ver adaptada às suas necessidades, o tipo, a forma e, o modo como serão servidos para que mantenham confiança na Empresa que lhes assegura o serviço.

Nessas Empresas torna-se necessário dispor de maior eficácia, eficiência e flexibilidade das equipas que asseguram a gestão e a distribuição fisica dos objectos,factor diferenciador e facilitador da sua opção e escolha sutentada por este ou aquele operador.
A formação, a motivação e a orientação para o cliente e, sobretudo o conceito de que estão a gerir bens dos seus clientes a montante e a juzante, diferencia-as no mercado cada vez mais aberto e global.


Raul Santos Rocha

POST@L

(Lurdes Castro)

Crítica de Restaurantes 3

Um Segredo bem guardado: Restaurante Maré Alta (Cobre – Cascais)

Alguns dos Leitores talvez já se tenham interrogado como é que os grandes restaurantes de Lisboa e da Linha de Cascais se abastecem de peixe e de marisco fresco todos os dias. Como conheço relativamente bem esses circuitos – o meu Pai foi contabilista de vários restaurantes na zona e habituei-me a frequentar as casas dos proprietários na sua companhia - vou abrir um pouco (só um pouco...) a gaveta deste segredo.

Antigamente os donos dos restaurantes recebiam os pescadores locais, que lhes traziam ao fim da tarde o que a Faina tinha dado. Só no caso desse “material” não ser suficiente é que tinham de ir à Doca Pesca na madrugada seguinte.
Hoje em dia a pesca artesanal ao longo da costa já não permite, por si só, garantir o abastecimento dos Restaurantes. Quando aparece alguma coisa, pela raridade e pela qualidade extrema, os preços disparam

Desta forma, a maioria dos Proprietários de Restaurantes tem dois ou três “Peixeiros” de confiança, com quem falam durante a semana, pedindo (encomendando) o peixe e marisco que necessitam. Este “Peixeiros” são industriais do ramo que possuem viaturas com refrigeração e que podem percorrer as Lotas mais próximas à procura do que os Clientes desejam. Muitos destes contactos fazem-se por telemóvel, sendo que o encontro dos profissionais das diversas lotas (já com o “material” ) faz-se quase sempre no MARL.

Ora bem, um desses Profissionais teve a boa ideia de abrir um Restaurante numa Vivenda no local do Cobre, muito perto da “circular exterior de Cascais”.

Esse Restaurante chama-se Maré Alta e é garantido que o Peixe e Marisco lá confeccionados são de uma frescura total. As boas notícias não acabam aqui. Como os custos de uma operação como esta , começando pelo fornecedor\proprietário, são contidos, os Preços a que o Peixe e Marisco são propostos aos Clientes são também eles “contidos” se os compararmos com outras casas onde a matéria prima seja de qualidade idêntica!

Nota 1: Tenham em atenção que na Lota de Cascais ou no Guincho, o tipo de serviço que praticam leva a que os restaurantes tenham 7 ou 8 trabalhadores só na cozinha, mais outros tantos nas salas (dependendo da dimensão da casa). A esses juntam-se o Balcão com 1 ou 2 pessoas e as trabalhadoras da limpeza (2 ou 3). Dependendo da dimensão do Restaurante estamos a falar de 14 a 30 Trabalhadores! Quanto aos Preços, não há milagres!

É claro que os tempos do “bacalhau a pataco” já lá vão também para o "Maré Alta". Peso por Peso o Peixe Fresco da nossa costa é hoje um artigo quase “de luxo”. Por outro lado, se o Proprietário do Maré Alta conseguir vender, por exemplo ao “Porto de Santa Maria”, todos os lagostins que arranjou, não vai decerto tirar alguns quilos a esse seu Grande Cliente para os colocar no seu Restaurante...

Posto isto vamos ao principal:

É uma Vivenda pequena, fresca e bem iluminada, em tons de azul e amarelo. Antes de entrar na sala é forçoso parar à porta para espiar o escaparate de Peixe fresco. Dá gosto ver as Pescadas (algumas de grande porte), os Pregados, os Robalos, os Chocos e as Lulas, os Linguados, etc, etc, à medida do que foram as lotas da véspera.

Amesendação conforme ao gosto tradicional, com pano nas toalhas e nos guardanapos.
Serviço impecável de simpatia, às vezes um pouco “esticado” porque a contenção de custos não dá para mais empregados. Cozinheira sem grandes francesismos, mas a saber grelhar, cozer e fritar como os melhores. Patroa sempre presente , ajudando à mesa e ao balcão (o Patrão descansa de dia , como é próprio da sua actividade principal).

Grelha de carvão para a sardinha, para o linguado, robalo, sargo ou dourada, lulas da “tóneira” (quem não sabe o que é pergunte aos pescadores) etc..
Bom forno para os Pargos e Gorazes.
Frigideira em grande forma para os “Filetes “ de pescada, de cherne, ou ainda de linguado, com arroz de tomate e pimento feito na altura.

Da última vez que lá fui comi um Robalo assado no forno à Portuguesa – houve que esperar 30 minutos, aqui é tudo feito no momento – acompanhado por um Branco Douro “Maria Mansa”. Excelentes o peixe e o vinho.

Nota 2: Muitas vezes as casas, defendendo o Cliente, aconselham um peso médio de 300g a 500g por pessoa para as doses de peixe. Mas se nos decidirmos por um "assado" há que ter em conta que peixes pequenos raramente são suficientemente "cheios" para resultar tão bem no forno. Daqui ser aconselhável defrontarmos o "assado no forno" na companhia de 3 ou 4 amigos, o que permite escolher um Peixe com peso condigno...

Neste caso o Robalo era um pouco grande para duas pessoas, mas foi propositado.

Enquanto esperava deliciei-me com um queijo fresco (de consistência parece mais requeijão, mas o sabor é divino!) feito por um tio do proprietário e com umas mãos-cheias de Perceves da nossa costa.
Para mim, o Perceve do Atlântico de bom tamanho, não sendo novo e “mijão”, é uma dádiva celestial. Assim foi o caso desta vez.

Café e Bagaceira branca Alderiz (Vinho Verde) terminaram esta refeição.

Preço: 67 € a dividir por dois comensais.
Tendo em atenção o peso do Robalo, a inclusão dos Perceves na Ementa, e que a Bagaceira Alderiz é mais cara ( e merece!) do que muitos Whiskies de Malte velhos, há que reconhecer que são estes preços bem comedidos face à concorrência .


Como lá chegar: Auto-Estrada Lisboa-Cascais. Saída nó de Alcabideche como se fosse para o Cascais Shopping. Na grande Rotunda depois de sair da AE tomar a direcção Cobre (terceira estrada que sai dessa rotunda, contando a partir da saída da AE).
Ir até ao fim nessa estrada ( a Circular Exterior de Cascais) passando por uma descida acentuada com “Lombas artificiais” .
Ao iniciar a subida que se segue - perto dos semáforos - encostar-se à Direita e virar no primeiro desvio, passando por cima de um viaduto. Encontra outra pequena rotunda que percorre pela metade, seguindo em frente.
Depressa (a 100 metros) dará com o Largo onde o Restaurante se encontra. Caso não haja estacionamento nesse Largo, uns metros mais à frente existe o estacionamento privativo do Restaurante.

Atenção: Se forem ao Sábado e Domingo Telefonem primeiro! Telef: 21 482 2268
Encerra às Segundas Feiras e Aceita CC.

Quadro-Resumo das Classificações de Vinhos

Conseguimos chegar aos 30 Vinhos Classificados!!!


1º Mérito Absoluto *****

Brancos e Rosés

Branco Gouvyas, Douro(10€-20€)

Quinta Carvalhais Espumante Rosé 2003, Dão (20€-40€)

Tintos

Barca Velha 1995, Douro (Mais de 40€)
Batuta 2001, Douro (Mais de 40 €)

PAPE, 2001, Dão (Entre 20€ e 40€)
Diga? 2003, Bairrada (Entre 20€ e 40€)
Vale do Ancho 2001, Alentejo (20€-40€)
Lavradores Feitoria 3 Bagos 2001, Douro (20€-40€)
Incógnito Cortes de Cima, Alentejo (20€- 40€)

2º Grande Mérito ****

Brancos e Rosés
Al-Xam Espumante, Alentejo (Menos de 10€)
Rosé Monte do Oiro, Estremadura (Menos de 10€)
Camarate Branco Seco, Palmela (Menos de 10€)

Tintos
Vallado 2003, Douro (Menos de 10€)
O Bolonhês 2003, Alentejo (Menos de 10€)

Confradeiro 1997, Douro (Entre 10€ e 20€)
Cortes de Cima, Alentejo (Entre 10€ e 20€)
Hero dos Avós, 1999, Palmela (Entre 10€ e 20€)
Conde de Ervideira, 2003, Alentejo (Entre 10€ e 20€)
Herdade dos Pinheiros Reserva 2001, Alentejo (Entre 10€ e 20€)
Quinta da Leda 2001, Douro (Entre 10€ e 20€)

Vinha Grande 1999, Douro, (entre 20€ e 40€)
Quinta de la Rosa Reserva 2001, Douro, (Entre 20€ e 40€)
Quinta dos Roques, Reserva 2000, Dão (Entre 20€ e 40€)


3º Mérito

Brancos e Rosés
Filipa Pato, Espumante 3B, Bairrada (Menos de 10€)
Alvarinho Soalheiro, 2003, Verde (Menos de 10€)

Luis Pato Vinha Formal, 2001, Bairrada (Entre 10€ e 20€)

Tintos

Monte da Ravasqueira, 2003, Alentejo (Menos de 10€)
Chaminé, Alentejo (Menos de 10€)

Vinha Paz, 2003, Dão (Entre 10€ e 20€)
Quinta de Tourais, 2003, Douro (Entre 10€ e 20€)

POST@L

(Paulo Silveira)

Como pensaram os Gurus de qualidade ao longo dos tempos? - 3

Guru da Qualidade - Juran

Foi uma referencia no Japão. Tentou que as organizações se movessem de uma tradição "fabril" tradicional da qualidade para uma abordagem mais virada para o cliente.

Forças de abordagem
- enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia exagerada e os slogans de qualidade
- destaca o papel dos clientes internos e externo
- destaca o envolvimento e o comprometimento por parte da administração

Fraquezas da abordagem
- não se relaciona a outros trabalhos sobre liderança e motivação
- para alguns, desconsidera a contribuição do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas
- visto como sendo mais forte em sistemas de controlo do que nas dimensões humanas das organizações

Como pensaram os Gurus de qualidade ao longo dos tempos? - 4

Guru da Qualidade - Ishikawa

Recebeu crédito como criador do conceito dos círculos de qualidade e dos diagramas de causa-efeito. Via o trabalhador como elemento chave na implantação do sistemas de qualidade

Forças de abordagem
- ênfase forte na importância da participação das pessoas no processo de solução dos problemas
- oferece um composto de técnicas estatísticas e de orientação para as pessoas
- introduz a ideia de círculos de controlo de qualidade

Fraquezas da abordagem
- parte do seu método de solução de problemas é visto como simplista
- não lida adequadamente com a passagem das ideias para a acção nos círculos de qualidade

POST@L

QUALIDADE

Sobre a Qualidade três breves notas:

a) É urgente e imperioso que se proceda,nos CTT,não obstante a dificuldade em encontrar novos painelistas e, os custos, à substituição dos elementos que constituem o painel.

b) Todos os produtos, mas também os clientes deverão ser avaliados através de metodologias assentes quer em paineis quer em amostragens, independentemente da Convenção estabelecida com a ANACOM, em que são apenas eleitos alguns produtos.

c) O painel de avaliação deve ser rotativo de 2 em 2 meses ou,em limite ao trimestre, apesar dos custos,para garantir resultados absolutamente fiáveis e crediveis quer para os Clientes, quer para a Empresa, quer também para as Entidades Reguladora, da Concorrência, DECO e, Associação de Defesa dos Consumidores.


Raul Santos Rocha

POST@L -Vinhos

a minha escolha

Classificação de Vinhos

Acabo esta primeira série com uns verdadeiros "Senhores Vinhos", em tudo, até no Preço:

Barca Velha 1995
Mais de 40€
*****
(Palavras para quê? O Grande Senhor do Douro está em forma!!)

Batuta 2001
Mais de 40€
*****
(Obra Prima de Dirk Nieeport no Douro, a lamentar apenas o preço...).

Diga?
Entre 20€ e 40€
*****
(O maior proprietário de vinhas da Bairrada, Senhor Campo Largo, decidiu-se a fazer um Grande Vinho).

PAPE 2001
Enrte 20€ e 40€
*****
(Grande vinho do Dão elaborado por Álvaro de Castro com uvas da mítica Quinta da Passarella e da Quinta da Pellada)

Classificação de Vinhos

Do nosso Amigo e Colaborador deste Blog António ACC. Campos vem esta proposta:

Chaminé, Cortes de Cima, Tinto Alentejo
Menos de 10€
***

Cortes de Cima, Tinto Alentejo
Entre 10€ e 20€
****

Incógnito, Cortes de Cima, Alentejo, Tinto Syrah
Entre 20€ e 40€
*****

Comentário Político Provocatório

Do erudito comentador JPP, sublinho esta passagem:

"(...) Tudo isto nos devia fazer pensar que coisas muito sérias estão a acontecer em Portugal, em Agosto, no Verão, quando a classe média que pensa que nos governa (quem nos governa é uma classe mais alta, ela própria a sofrer uma usura e uma exposição que nunca previu) vai a banhos para o Algarve."

E se nos CTT também se passasse algo de semelhante?!

"Uai!" Já não é Novo!!

Informam-me os nossos Leitores (AAC) que o Restaurante Mineiro da Rocha de Conde de Óbidos já existe há alguns anos!

As minhas Desculpas pela "novidade" que vos queria dar!!

Tudo o resto claro que se mantém!

E.T : Já agora, quem o frequentou diz que vale mesmo a pena a visita...

Pensar Correios : De Novo (e sempre) a Qualidade

A Administração dos CTT definiu o corrente ano como sendo, entre outras coisas, dedicado à Qualidade de Serviço. Nessas circunstâncias talvez se justifique alguma reflexão sobre os motivos que nos terão levado a “perder” pontos no “Jogo da Qualidade” , entre 2001 e 2004, e, ainda com mais pertinência, a questionar porque razão temos tido tanta dificuldade (pelo menos aparente) em implementar as medidas correctivas mais adequadas para corrigir a presente situação.


O sucesso que se obteve no passado recente ao controlar uma situação de contornos semelhantes (pelo menos nas suas consequências, já que poderia ter sido causada por diferentes causas) deveu-se, sem dúvida nenhuma, a três pontos fundamentais:

a) O envolvimento directo de um Administrador como Controlador do andamento das acções correctivas.
b) A implementação de Reuniões de Controlo de Qualidade quinzenais, com a presidência do referido Administrador e juntando especialistas de todas as Direcções envolvidas
c) A limitação do nº de Acções Correctivas – envolvendo a escolha das mais importantes - de forma a que estas pudessem, efectivamente, ser controláveis.

A grande vantagem deste esquema consiste em que as medidas extraordinárias de correcção (por exemplo reforço de meios humanos) podem ser tomadas na hora, mesmo durante a reunião de controlo, e à frente de todos os envolvidos.
Por outro lado, ninguém se atreve a “deixar para trás o trabalho de casa” sabendo que, dentro de duas semanas irá ser questionado (a) pelo andamento do mesmo e logo por um Administrador.

Quanto ao decréscimo da Qualidade dos índices de T&T também me recordo como os CTT tratavam este assunto em anos anteriores, tendo nomeado um grupo de trabalho específico que conseguiu fazer subir para valores próximos dos 97% os índices de leitura .

Como o fez? Monitorizando diariamente o que se passava na rede, reportando a um Administrador (lá está a questão fundamental) as disfunções e avisando também diariamente todos os envolvidos sobre a necessidade absoluta de cumprirem as normas estabelecidas para o T&T.

O que falta ao actual Grupo de Trabalho para atingir esses níveis de performance? Não é a dedicação ou o conhecimento técnico, que possui de sobra, mas simplesmente Empowerment! (Digo eu)


É claro que o tempo não volta para trás, e que uma cópia das acções anteriormente descritas pode não ser hoje viável por muitos motivos.
Todavia, penso que a análise dos factores que nos levaram ao sucesso, no passado, pode ser muito útil para informar as medidas que – hoje – se decidirem tomar para resolver os mesmos problemas:

a) Definição de ambientes específicos e controlados para análise e acompanhamento das situações (Grupos de Trabalho ou Task Forces)
b) Escolha de especialistas para os GT ou as Task Forces e envolvimento pessoal dos Directores respectivos
c) Selecção de Acções Estratégicas em nº limitado, que possibilite a respectiva gestão eficiente
d) Responsabilização efectiva de todos os intervenientes na implementação das medidas correctivas e no cumprimento dos prazos de execução.
e) Liderança pessoal e directa de um Administrador para dar o necessário “empowerment” às decisões dos Grupos.

Gastronomia - Notícias em "flash"

O "Público" de hoje dá conta do aparecimento de um novo Restaurante brasileiro em Lisboa, na Rocha do Conde de Óbidos. Chama-se "Uai!" e a novidade é que desenvolve - tanto quanto sei pela primeira vez em Portugal - os conceitos tradicionais da cozinha "mineira".

Noutros tempos da minha aventura filatélica tive ocasião de experimentar no Brasil, várias vezes, esta deliciosa (e diferente) cozinha tradicional, pelo que a visita a este"Uai!" se torna obrigatória.

Obviamente que, depois, será candidato a crónica neste local...

O "Uai!" Está aberto aos almoços de Quinta- Feira a Domingos, e aos Jantares de Terças a Sábados.

Com a devida vénia e homenagem cita-se um texto das Autoridades de Minas Gerais sobre a sua coroa de glória gastronómica:


A cozinha mineira encanta não somente por ser uma das mais característica do Brasil, mas sobretudo porque é feita de pratos ricos em sabor e cheios de histórias próprias. São histórias bem brasileiras que remontam à época dos escravos, o ciclo do ouro, das pedras preciosas e cada prato tem sua história ...

A preparação desses pratos em ambientes modestos e com poucos recursos, termina por despertar um espírito criativo, seja nas misturas dos ingredientes, seja nos seus temperos, dando lugar assim a uma cozinha típica, muito rica e bem variada.

O prato "feijão tropeiro", por exemplo, era feito pelos homens encarregados do transporte do ouro desde as minas até a capital do país e era justamente nas paradas feitas durante a viagem que eles preparavam este prato de uma maneira bem simples.

A cozinha mineira é toda baseada nos produtos de fundo de quintal, o porco, a galinha, o quiabo, a couve, o fubá. Por isso mesmo, é simples mas de um sabor inigualável e marcante. Está intimamente ligada à cultura do povo que a iniciou através das cozinheiras das grandes fazendas.

A Cozinha Mineira seduz principalmente pelos aromas. E eles nunca saem da memória de quem já sentiu a cálida presença no olfato de um lombinho crepitando no forno, de um feijãozinho imerso em temperos, do torresmo saltando em pururuca numa velha travessa de ferro, da lingüiça que toma forma com seu principal tempero, a paciência , e onde as panelas agüentam horas sobre o calor para que as carnes se impregnem de sabores e liberem os aromas que calam fundo na memória de alguém que, algum dia, caminhou displicentemente pelas ruas de uma cidade do interior mineiro.

"Instantes depois a mesa foi posta e nos serviram um prato de feijão cozido com algumas verduras, arroz e canjica. Eu me achava de novo na terra hospitaleira de Minas Gerais." Auguste de Saint - Hilaire

POST@L

Viva a República - 2

É preciso saber por que se é triste
é preciso dizer esta tristeza
que nós calamos tantas vezes mas existe
tão inútil em nós tão portuguesa.

É preciso dizê-la é preciso despi-la
é preciso matá-la perguntando
porquê esta tristeza como e quando
e porquê tão submissa tão tranquila.

Esta tristeza que nos prende em sua teia
esta tristeza aranha esta negra tristeza
que não nos mata nem nos incendeia

antes em nós semeia esta vileza
e envenena ao nascer qualquer ideia.
É preciso matar esta tristeza.

Manuel Alegre

POST@L

(Pedro de Campos Rosado)

Como pensaram os Gurus de qualidade ao longo dos tempos? - 1

Guru da Qualidade - Armand Feigenbaum

Anos cinquenta nos EUA
define qualidade como " Um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o serviço aos níveis mais económicos da operação e que atendam plenamente à satisfação do consumidor"

Forças de abordagem
- fornece abordagem total ao controlo de qualidade
- enfatiza a importância da gestão
- inclui ideias de sistemas sócio-técnicas
- promove a participação de todos os trabalhadores

Fraquezas da abordagem
- não faz discriminação entre diferentes contextos de qualidade
- não reúne diferentes teorias da gestão em um todo coerente

Como pensaram os Gurus de qualidade ao longo dos tempos? - 2

Guru da Qualidade - W. E. Deming

Considerado no Japão como "o pai do controlo de qualidade" afirmou que a qualidade começa na alta administração e é uma actividade estratégica

Forças de abordagem
- fornece lógica sistemática e funcional que identifica estágios da melhoria da qualidade
- enfatiza que a gestão antecede a tecnologia
- liderança e motivação são reconhecidas como importantes
- enfatiza os métodos estatísticos e quantitativos
- reconhece os diferentes contextos do Japão e dos EUA

Fraquezas da abordagem
- os planos de acção e as princípios metodológicos são, às vezes, vagos
- a abordagem da liderança e motivação é vista por alguns como idiossincrática
- não trata situações políticas ou coercivas

POST@L

(Célia Bragança)